Nutzen statt "nett sein" 

Die Vereinbarkeit von Familien- und Berufswelt wird meist unter einem gesellschaftspolitischen Aspekt betrachtet, denn es ist erwünscht, dass Mütter berufstätig sind – und dass Berufstätige Familien gründen. Übersehen wurde dabei bisher häufig, dass die Betriebe, die sich durch eine familienorientierte Personalpolitik auszeichnen, nicht nur einen Imagevorteil fürs "Nett-Sein" erzielen, sondern auch einen messbaren betriebswirtschaftlichen Nutzen.

Die Auswirkungen des demographischen Wandels kommen näher. Die Verschiebungen innerhalb der Bevölkerungsstruktur werden insbesondere für spezialisierte Unternehmen immer bedeutender. So wirft trotz der Rekordarbeitslosigkeit der vom Strukturwandel vorangetriebene Fachkräftemangel bereits jetzt seine Schatten voraus und führt schon heute in manchen Branchen zur Arbeitskräfteknappheit.

Der Fachkräftemangel ist ein Grund dafür, dass Betriebe ihr Personalmanagement um familienorientierte Maßnahmen ergänzen. Familienorientierte Personalpolitik findet stets mit dem Ziel statt, ein Gleichgewicht zwischen den Lebensbereichen Beruf und Familie herzustellen. Dieses Gleichgewicht betrifft in erster Linie die Problematik der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, welche durch Flexibilisierung, beispielsweise von Arbeitszeiten, gelöst werden kann. Familienfreundliche Regelungen werden aber meist nicht aus Nettigkeit, sondern aus einem Kostenkalkül der Betriebe heraus getroffen. Die Auswirkungen familienorientierter Personalpolitik lassen sich in harte betriebliche Effekte und in weiche Faktoren unterteilen.

Harte betriebliche Effekte

Die Prognos AG hat im Jahr 2003 im Rahmen der Untersuchung "Betriebswirtschaftliche Effekte familienfreundlicher Maßnahmen" ihr Augenmerk auf die harten Effekte gelegt. In einer Kosten-Nutzen-Analyse haben die Spezialisten herausgestellt, dass sich eine familienorientierte Personalpolitik auch für kleine und mittelständische Betriebe betriebswirtschaftlich rechnet und dass Wettbewerbsvorteile und Kosteneinsparungen erzielt werden können.

Analysiert wurde auf der Basis von Controllingdaten mehrerer Unternehmen, wie sich das Verhältnis zwischen den messbaren positiven Effekten einer familienorientierten Personalpolitik und den dafür benötigten Aufwendungen gestaltet. Im Rahmen der Studie wurden Maßnahmen wie beispielsweise Beratungsangebote für Eltern, Wiedereinstiegsprogramme für Beschäftigte in Elternzeit, Teilzeitangebote oder Telearbeit ihren Kosten und Wirkungen gegenübergestellt. Die im Ergebnis realisierten Kostensenkungen resultieren aus Einsparungen bei den Wiederbeschaffungs-, Überbrückungs- und Wiedereingliederungskosten.

Wiederbeschaffungskosten sind die Kosten für die familienbedingte Fluktuation von Personal, die entstehen, um Ersatzkräfte mit gleicher Qualifikation zu rekrutieren. Sie steigen mit dem Qualifikationsniveau des Mitarbeiters und der Bedeutung der Tätigkeit für das Unternehmen. Überbrückungskosten treten in der Phase auf, in welcher sich erziehende Mütter oder Väter in der Elternzeit befinden. Die Wiedereingliederungskosten steigen mit der Dauer der Abwesenheit vom Betrieb; sie sind die Kosten, die auftreten, um das Personal im Anschluss an die Erziehungszeit wieder in das Unternehmen einzugliedern. Ergänzend zu diesen drei Kostenarten werden Kosten für erhöhte Fehlzeiten, die aufgrund der zusätzlichen Belastung durch die Wahrnehmung von Familienaufgaben neben der Erwerbstätigkeit entstehen, durch eine familienorientierte Personalpolitik gesenkt. Als Wirkungen familienfreundlicher Maßnahmen zeigt die Prognos-Studie eindeutig geringere Fluktuationsraten nach der Geburt eines Kindes und einen deutlich früheren Wiedereinstieg nach der Elternzeit. Die errechneten Einspareffekte bewegen sich für mittelständische Unternehmen in Abhängigkeit von ihrer Betriebsgröße in einer Größenordnung von mehreren 100.000 Euro. So hat beispielsweise der Rückversicherer GeneralCologne RE, der am von Prognos analysierten Standort Köln 602 Beschäftigte hat, rund 320.000 Euro durch familienorientierte Maßnahmen wie Telearbeit eingespart.

Im Gegensatz zu den beschriebenen harten Effekten ist bei den so genannten weichen Faktoren ein eindeutiger wissenschaftlicher Ursache-Wirkungszusammenhang durch die Prognos-Studie noch nicht nachgewiesen. Jedoch sind die folgenden Effekte auf der Nutzen-Seite familienorientierter Personalpolitik unmittelbar nachvollziehbar: Ein Personalmanagement, das die familiären Belange der Unternehmensangehörigen berücksichtigt, kann zu Effizienzsteigerungen führen, da die Mitarbeiter sich stärker mit dem Unternehmen identifizieren. Mit der Motivationssteigerung geht die Mitarbeiterbindung einher. Hinzu treten Aspekte wie die Reduktion der Stressbelastung und ein sinkender Krankenstand. In der Kommunikation nach außen verbessert familienorientierte Personalpolitik das Image des Unternehmens. Das Gütesiegel "Familienfreundlicher Betrieb", das im Rahmen einer Familienfreundlichkeitsprüfung durch die gemeinnützige Hertie-Stiftung verliehen werden kann, zeichnet Betriebe aus und verschafft ihnen einen weichen Wettbewerbsvorteil.

Der ökonomische Reiz familienorientierter Personalpolitik äußert sich in harten Zahlen und weichen Effekten. Die Palette der Maßnahmen, die ein derartiges Personalmanagement erfordert, ist vielseitig. Sie reicht von informellen Lösungen, die vornehmlich in kleinen Betrieben anzutreffen sind, bis zu formal festgelegten Betriebsvereinbarungen. Patentrezepte oder Standardlösungen existieren nicht, wohl aber Ansatzpunkte, an die jeder Betrieb anknüpfen kann. Den betrieblichen Gegebenheiten und Erfordernissen entsprechend bieten sich zum Beispiel Arbeitszeitflexibilisierungen oder Telearbeitsplätze an; Kooperationen mit anderen Betrieben empfehlen sich, wenn es um den gemeinsamen Aufbau eines Betriebskindergartens geht.

Es ist absehbar, dass zahlreiche Branchen auf einen Fachkräftemangel zusteuern. Deshalb werden Unternehmen nicht aus Nettigkeit, sondern vornehmlich aus betriebswirtschaftlichen Überlegungen heraus Arbeitsbedingungen schaffen, die zu einem Gleichgewicht von Beruf und Familie beitragen und so ihr Personal an den Betrieb binden.

David Juncke
Westf. Wilhelms-Universität Münster
djuncke@uni-muenster.de